找出你自己的鲜明特点

找出你自己的鲜明特点
   如果我们拥有了完美的绩效评估数据,也许就不必再去了解公司的鲜明特点了。假如在绩效评估之中得分较高的那些员工技能强且态度好, 那我们就准确地知道他们在做什么,以及是什么把他们与别的人区分开来。遗憾的是,绩效评估的结果根本无法体现员工的态度,而且我们都知道,很多人尽管缋效评估得分很高,却没有真正发挥他们自己最佳的潜力和水平。
        如果我们拥有了完美的绩效评估数据,就能准确地知道哪些人在工作中感到吃力或无法取得优异的绩效、为什么会出现这种现象、哪些态度问题是最为常见的、哪些是最难纠正的,等等。我们还会知道,对某些人来说这些问题究竟是普遍的还是独特的。不过,人失望的是,这种准确和具体的数据,并不一定随时都可以获得(请相信我,我们没有考虑让客户去收集那些很难收集的数据,不管其中蕴含着多大的价值)。但也不要太灰心,因为在最后一章里我将说明,怎样将公司的鲜明特点转变成一种名为“语言场景”的绩效管理工具,该工具将有助于解决这些问题。
        现在,我们需要深人观察刚刚讨论的问题。你需要和公司里现有的一些员工进行访谈,并且与公司里绩效突出和低下的员工定期保持联系。这类访谈,最好是从高层开始(如果可能的话从CEO开始),接下来逐步扩展到公司其他员工。
        你可以问的问题也许十分简单,比如“在你的经验中,是什么将公司里态度好的员工与其他员工区分开来?”如果你从他们的口中听到了很好的回答,那你就上道了。但你会发现,有些人对这些宏观而宽泛的问题感到头疼,因而难以给出深思熟虑、条分缕析的回答。因此,我建议首先问一些更为具体的问题,比如“回想一下你公司中真正代表了企业文化的那些人,他们将成为公司招聘态度好的员工的范例。你能告诉我他什么时候做过的某件事情,证明他秉持正确的态度?那样的事情可大可小,但应当让你印象深刻,过了很久依然记得。”
        问得这么具体,目的是不让对方用笼统的语言来回答;你想要的是翔实具体的细节,因此你的提问也要具体。你也许还要对同一个受访者问这个问题很多次,如果对方回答了你,你可以接着问:“能不能再举个别的例子?”
        当你采用那样的提问方式刨根问底的时候,还可以开始一种与之逆向的提问。试着问,“不需要你说出员工的名字,想想你公司里现有的或以前的哪位员工,与你的企业文化不相符。对你公司而言,这个人就是持有错误态度的员工的范例。能不能告诉我,他什么时候做过的某件事情,证明他持有错误的态度?那样的事情可大可小,但应当让你印象深刻,过了很久依然记得。”
        同样,对这个详尽的提问,你要请对方用具体的例子来回答。这个时候,也许是引入“行为细节”(Behavioral Specificity)这一概念的好时机,我会在本书中多次提到这个概念。我发现,很多组织因为一个问题而痛苦不堪,我把那个问题命名为“模糊语言症”。这种症状致使人们非常模糊地描述事情,让别人不知道他们在说什么。当你试图用受访者的语言来辨别绩效突出和绩效低下员工之间的区别时,对方模糊的描述会让你更加无所适从。你开始对受访者进行访谈和调查,试图理解绩玫突出和绩效低下的人之间的区别时,总能听到别人用模糊语言来描述。
        例如,假设你正对一位高管进行访谈,请他谈谈那些没有达到绩汝期望值(绩效低下)的员工和那些达到并超过了绩效期望值(绩效突出)的员工之间的区别。高管开始说:“那些达到了绩效期望值的人, 往往待人彬彬有礼。”或许这就不是一个好例子。因为你非常明白彬彬有礼到底是什么意思,对吧?我知道我自己明白。彬彬有礼,指的是一对男女到餐馆吃饭时,男士为女士开门,两人都坐下来,男士总是给女士留下最好的印象。通常情况下,这其实指男士为女士留出一个背靠墙的座位,以便女士可以看着餐馆里进进出出的人们,而男士可以有礼貌的只看着女士。如果女士因为任何原因而离开桌子,男士会很自然地站来让路。
        现在,请稍等——不要告诉我,你对彬彬有礼的定义与我刚刚描述的不完全相同。我觉得,每个人都把彬彬有礼定义为男士为女士搬椅子,并且在她离开桌子的时侯站起身来。不是吗?好的,让我们想象另一个不同的场景。假如高管说,那些达到绩效期望值的员工“保待了最高的专业标准”。这样的定义就容易区分得多了。专业,意味着员工不论什么时侯与老板谈完话,应当总是对老板说“感谢您花时间来跟我交谈”。(回想一下电视节目《白宫风云》,所有那些不重要的角色,在离开楠圆形办公室时,都会说一句,“感谢您,总统先生”。那就是专业。)
        言归正传。希望大家读懂了我刚刚的反讽意味。不要告诉我,你觉得专业是指在嚼着口香糖的时候不摆弄自己脚上的人字拖鞋和摸鼻孔上的鼻环。你发现了问题吗?这位虚构的高管,患上了“模糊语言综合征”。对彬彬有礼和专业标准之类的术语,我们所下的定义,对我们来说是有意义的,因为我们知道自己指的是什么。但我们自以为别的人都知道我们指的是什么。带点幽默色彩地做下面这件事情:挑选几位同事, 问他们怎样定义彬彬有礼或者十分专业,或者别的类似的模糊术语。我有十足的理由相信,你会发现他们的答案在很多重要的方面与你的答案都有所不同。
        模糊语言并不只在面试的时候才会出现。很多这样的词语,出现在我们的使命宣言、行为规范、招聘简章之中。下面是我从一些公司尚未定稿的招聘简章中捜集到的一些例子。
        期望的求职者
        •保持最高标准的专业水准。
        •视顾客为上帝。
        •把对病人负责作为首要任务。
        •表现积极的态度和行为。
        •向榜样看齐。
        •与人们开诚布公、真诚和直接地交谈。
        •尊重和信任同事的才能和意愿。
        •质疑公司的决策。
        所有这些,听起来都很棒,但每一句话都任由别人解释,甚至会从根本上令别人产生误解。在找出你公司鲜明特点(并最终将它们引申到“独特的面试提问”和“独特的回答指南”中)的时候,一定要让自己知道人们到底在谈什么。但我要提醒一点:态度存在于我们的大脑中, 让人特别难以描述。试图将态度用语言描述出来是没有用的,相反,你可以试着思考一下态度在行为上的表现。例如,如果有的人态度消极, 它可能会以种种方式表现出来,比如批评部门中新推出的改革举措、在客户讲话时粗暴地打断、或者总是在头脑风暴会议期间扮演“魔鬼代言人”的角色,等等。
        与其将这一练习限制在对模糊的伪心理的态度进行描述的范围之中, 不如试着引出表现人们态度的实际行为。我给客户提供了一个隐喻,目的是思考一下你的语言所描述的场景(我称之为“语言场景”,而且我已经讲过,随后你会学习怎样将这一方法引申到很多别的应用之中,比如绩效管理)。现在,这里为大家提供一个快捷的三步测试法,目的是评估你是不是在“找出公司鲜明特点”的过程中获得了足够多的行为细节。
        •你正在面试的求职者,是不是告诉了你某些特定的行为?
        •两个陌生人能够观察到那些行为吗?
        •两个陌生人能够为那些行为评分吗?
        重要的是问所有的陌生人,是不是觉得这些面试有意义,因为,根据你对应聘者的熟悉程度,你也可能自以为是(你只想着,你自己知道那个人的意思是什么)。考虑所有的陌生人会怎样看待这种情形,有助于使你可能忽略的所有信息一一浮现出来。
        如果你发现自己听到了太多模糊的陈词滥调,那就要做一些研究。在找出公司鲜明特点的过程,这两个方面的研究很有用。
        “你能跟我讲一个具体的例子吗?”
        “你能告诉我你怎么知道的吗?”
        这里有一个怎样将所有的信息综合起来的例子。让我们假设你正在对一位CEO进行访谈,她对你说:“那个人和我们的企业文化格格不入,因为他从来不向榜样学习。”你也许自以为知道她说的是什么,但如果有两位陌生人在场呢?如果他们根本不知道“向榜样学习”到底是什么意思,那我不得不说,你还需要获得更多的信息。你也许进一步追问:“你能跟我讲一个具体的事例,表明那个人没有向榜样学习吗?”要不断地追问细节,直到你发现,两个陌生人能够根据他们知道的“向榜样学习” 是什么意思,来观察和评价那个人。
        大多数时侯,那样的探寻会让你获得很多关于特定行为的详尽信息。但有时候,你会听到对方在支支吾吾,比如:“嗯,你知道,我们公司旳榜样实在是太多了,我真的无法确定某一个……如果是那种情形,你需要第二次探寻,也就是:“你能不能告诉我,你怎么知道那个人没有向榜样看齐?”第二次探寻时的提问,指向性比第一次提问稍强一些,而且要以一种非常有礼貌和微妙的方式提出来,例如:“我对一些有关他们态度的空洞描述感到不满意;我想要知道你是如何得出那些结论的。”这洋的探寻是友好的、尊敬的,但它也迫使对方回到你们谈论的正题,举出一些具体的事例。
        因此,当你听到某人的态度与你公司的文化不相符,因为“他就是没有责任心”的时候,不要就这样满足了。你要请他提出更多的行为细节,直到你听到类似下面的这些例子时为止:
        这个人几乎每次开会不是迟到就是早退。而且,只要是开会,他总是设法逃避更多的工作任务,把它们都留给同事来做。比如说,上个星期,我们在讨论阿尔法项目的时候,他……
        或者:
        当有什么事情变糟的时候,这个人总是责怪别的部门或别人,,就在上个星期,会计部门成为她最新的攻击目标。在为期半年的时间里,我没有听说过她为哪怕一个错误承担过责任;与此同时,她的同事每天都主动担当,好比昨天……
        应当对多少位高管进行这样的访谈,取决于你分析的公司的规模大小。但不管怎样,你至少应当要让三分之二的高管或最高管理者参与面试过程。如果你只分析一个分公司,那么,要请出那家分公司三分之二的管理人员,以此类推。接下来,你可以将这一过程继续下去,甚至请出中层和一线的管理人员。此外,你还要尽可能多地从领导的角度来看问题,但在这里,由于人数增加了 ,通常50%的样本就够了 。